Proč by měly být podniky malé, pomalé a specializované

1. Udělejte podnik "malým"

Během procesu vedení GE si Welch hluboce uvědomil nevýhody velkých společností, jako je příliš mnoho úrovní řízení, pomalá odezva, nekontrolovatelná kultura „kruhů“ a nízká efektivita... Záviděl těm společnostem, které byly malé, ale flexibilní a blízké společnosti. trhu. Vždy měl pocit, že tyto společnosti budou v budoucnu vítězi na trhu. Uvědomil si, že GE by měla být stejně flexibilní jako tyto malé společnosti, a tak objevil mnoho nových konceptů řízení, včetně „čísla jedna nebo dvě“, „bez hranic“ a „kolektivní moudrosti“, díky nimž má GE flexibilitu malého podniku. To je také tajemství stoletého úspěchu GE.

Dělat podnik větší je samozřejmě dobré. Velký podnik je jako velká loď se silnou odolností vůči riziku, ale nakonec bude bránit přežití a rozvoji podniku kvůli jeho přebujelé organizaci a extrémně nízké efektivitě. Malé podniky jsou naopak jedinečné svou flexibilitou, rozhodností a silnou touhou po znalostech a rozvoji. Flexibilita určuje efektivitu podniku. Proto bez ohledu na to, jak velký podnik je, by si měl zachovat vysokou flexibilitu, která je jedinečná pro malé podniky. 2. Spusťte podnik „pomalu“

Poté, co Gu Chujun, bývalý předseda Kelon Group, úspěšně převzal Kelon v roce 2001, dychtil využít Kelon jako platformu pro půjčování peněz od bank ve formě „deset hrnců a devíti víček“, než bude moci Kelon dobře provozovat. Za méně než tři roky získal mnoho společností kótovaných na burze, jako jsou Asiastar Bus, Xiangfan Bearing a Meiling Electric, což způsobilo abnormální finanční napětí. Nakonec byl příslušnými ministerstvy odsouzen k 10 letům vězení za trestné činy, jako je zpronevěra finančních prostředků a falešné navyšování finančních prostředků. Tvrdě vybudovaný systém Greencore byl během krátké doby zničen, což lidi přimělo povzdechnout si.

Mnoho podniků ignoruje nedostatek vlastních zdrojů a slepě sleduje rychlost, což má za následek různé problémy. Konečně malá změna vnějšího prostředí se stala poslední kapkou, která rozdrtila podnik. Podniky proto nemohou slepě usilovat o rychlost, ale naučit se být „pomalé“, kontrolovat rychlost v procesu vývoje, vždy sledovat provozní stav podniku a vyhýbat se velkému skoku vpřed a slepé honbě za rychlostí.

CNC nástroje Xinfa se vyznačují dobrou kvalitou a nízkou cenou. Podrobnosti naleznete na adrese:Výrobci CNC nástrojů – Čína továrna a dodavatelé CNC nástrojů (xinfatools.com)

3. Udělejte ze společnosti "specializovanou"

V roce 1993 bylo tempo růstu Claiborne téměř nulové, zisky se zmenšily a ceny akcií klesly. Co se stalo s tímto největším americkým výrobcem dámského oblečení s ročním obratem 2,7 miliardy dolarů? Důvodem je příliš široká diverzifikace. Z původního módního oblečení pro pracující ženy se rozšířilo na velkoformátové oděvy, malorozměrové oděvy, doplňky, kosmetiku, pánské oděvy atd. Claiborne se tímto způsobem potýkal i s problémem nadměrné diverzifikace. Manažeři společnosti začali být neschopni uchopit základní produkty a velké množství produktů, které nevyhovovaly poptávce trhu, přimělo mnoho zákazníků k přechodu na jiné produkty a společnost utrpěla vážné finanční ztráty. Později společnost zaměřila své operace na pracovní dámské oděvy a poté vytvořila monopol v prodeji.

Touha učinit společnost silnější přiměla mnoho společností, aby se slepě vydaly na cestu diverzifikace. Řada firem však nemá podmínky potřebné pro diverzifikaci, a tak selhávají. Společnosti by se proto měly specializovat, soustředit svou energii a zdroje na podnikání, ve kterém jsou nejlepší, udržet si základní konkurenceschopnost, dosáhnout toho nejlepšího v oblasti zaměření a stát se skutečně silnými.

To, že podnik bude malý, pomalý a specializovaný, neznamená, že se podnik nebude rozvíjet, růst a sílit. Místo toho to znamená, že v tvrdé konkurenci by si firma měla zachovat flexibilitu, kontrolovat rychlost, soustředit se na to, co umí nejlépe, a stát se skutečně silnou společností!